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是因为他们的标准化模式让他们在扩张的同时

2020-02-19 02:10

  “利润薄如刀片”,这是很多老板对 2017 的总结。当下是中国餐饮业的微利时代,已经变成很多人的共识。

  对广大餐饮来说,竞争压力与挑战越来越大。如何在不损失客人的前提下进行调整,达到利润最大化,成为了 2018 最大的挑战。

  多数餐饮人都知道餐饮业的独特指标“ FLR 成本”: F( Food =材料成本)+ L( Labor =人事成本)+R( Rent =租金成本)对企业的重要性。

  如果要在顾客没有感知的领域进行削减,达到节省成本的目的, “砍成本”绝对是 99% 的老板会做的事情。

  怎么做?餐厅需要具有足够曝光量的铺位,这是一笔固定支出;而为了维持产品和餐厅的品质,食材原料也没有办法大刀阔斧地砍。

  在 F 与 R 两个成本都相对固定的前提下,优化人力成本,可能是餐厅活下去或者制胜的关键。

  麦当劳肯德基的人力运营被行业奉为楷模,是因为他们的标准化模式让他们在扩张的同时,付出相对较小的劳动力成本。

  他们的人员结构是金字塔型:稳定的中高层管理,凭借严密的培训体系,管理管理着数量庞大的小时工。

  具有灵活性的小时工,不用纳入编制、不用缴纳社保、住宿,的确可以节省人力成本。但是小时工制度是否真的适合每家餐厅?

  金财是乐才的创始人,他一直在餐饮排班领域创业。他给我讲了一个故事:一位客户为了降低成本,请来了原来麦当劳的餐厅经理来做运营副总。

  这个方案将一些本来有四十几个全职员工的门店,精简到了只剩下五六个全职员工。

  在麦当劳,全职员工最多只占 30% ,一家门店达到这个比例之后,就不能再招聘全职员工。而多数情况下,麦当劳的兼职员工比例在 85% 以上。

  问题来了,所有的餐饮业态都可以使用小时工吗?观察麦当劳、肯德基,你会发现,它们都满足了以下条件:

  很多人觉得,这样的条件只有快餐或者西餐符合。实际上,这与标准化的程度有关。

  他们的中央厨房会定时配送半成品到门店,这使得门店能够释放更多基础岗位,可替代性较强。

  麦当劳、肯德基是这种逻辑下的一种极致案例:他们的门店流程并不复杂,经过一段时间的培训,新手可以完成门店内绝大部分的工作。

  传统的餐饮,员工普遍要工作9小时以上,有的店甚至可能会达到 12 小时。

  很多企业虽然规模很大,但还是用非常传统的方式,例如店长自己的经验来排班。

  有的企业意识到了这个问题,想找一些稍微专业的方式来排班的话,也很难执行下去。

  因为排班不仅是与人力资源相结合,它还要与运营、门店位置等多个维度的数据结合后进行加工,才能得出排班的模式。

  门店经理会依据这一营业状况,来预测与安排不同时段的员工数量。而麦当劳发现,24 小时门店中,灵活排班的成本,比三班制更低。

  我家附近的麦当劳门店,高峰时段可能会有十几名员工,但如果是凌晨三四点去的话,整个餐厅有时候只有三四名员工。

  举个例子,在景区周边或者是火车站、机场的门店中,节假日的时候客流可能会呈现全年最高值。

  在这个时候,要找额外的小时工明显不现实。所以它们会把自己门店或者其它门店的员工当成小时工,按工作小时来进行额外付款。

  金财说,餐企不是不知道小时工的好处,但他们没有科学的方法去解决这件事情。

  [周末需求人数 - (平时需求人数 / 0.8)] / 小时工出勤率 =小时工招聘人数

  举个例子,一家餐厅周末的高峰期需要 30 名员工,平时则需要 20 人。

  虽然没有正式员工的合同,但小时工也是门店的一部分,融入团队是他们要做的第一件事。

  进门的第一件事就是拜师,资格更老的小时工会负责带新的小时工,介绍企业文化、考核标准、规章制度……所有都按照正式员工的流程来。

  为了让小时工能够像正式员工一样提供良好的服务,除了考核之外,还需要有激励的方式。

  在麦当劳,包括小时工在内的每个人的职位与工资都是公开的,只要达到升级标准,职位与收入也会上升。

  晋升之后,除了工资有变化之外,制服与帽子也会相应改变。这些满足员工成就感的程序,能够培养他们的上进心。